Se você está acompanhando nossa jornada desde o início, quero compartilhar com você em que ponto dela estamos com o artigo de hoje:

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Identificar que há um problema => Descobrir o que causa o problema => Priorizar qual causa atacar primeiro => Criar soluções => Aplicar as soluções => Conferir se o problema foi realmente resolvido.

Sim, hoje vamos ultrapassar a metade do caminho dando foco agora a como criar soluções e para isso vou apresentar duas técnicas usadas, uma para ajudar a construir as soluções e a outra para direcionar qual delas deve ser feita primeiro.

Brainstorming

Traduzido como tempestade de idéias, ou o famoso “toró de parpite” aqui em Minas Gerais, essa ferramenta desenvolvida por Alex Faickney Osborn, que foi um publicitário americano, um dos fundadores da BBDO, mas tem seu legado com a criação da Creative Education Foundation e como autor de 5 livros voltados para a criatividade.

O motivador para a criação da ferramenta surgiu da necessidade de criar ações publicitárias mais criativas, o que possibilitou o sucesso da BBDO por vários anos e inclusive a sobrevivência da companhia pela grande depressão de 29. Só para você ter uma ideia da envergadura da empresa de Alex Osborn, ela atendia as contas publicitárias da General Eletric, Chrysler e Du Pont, coisa de gente grande.

Imagino você aí do outro lado da tela batendo a poeira e tirando as teias de aranha tossindo, rsrsrsrs, mas saiba que a técnica, apesar de ser do século passado, é altamente aplicável em qualquer contexto em que soluções quase impossíveis foram desenvolvidas a partir dos princípios e uso da mesma. Se você assistiu Apollo 13, com Tom Hanks, deve se lembrar da cena em que um grupo de engenheiros da Nasa deveria desenvolver um filtro de CO2 a partir de peças que não se encaixavam e que eram as únicas disponíveis para os astronautas usarem lá no espaço, garantindo com isso a sobrevida dos astronautas para a operação de volta para a Terra. Imagine a sessão de brainstorming que durou 36 horas até que uma solução viável fosse encontrada.

Mas chega de história e vamos para a prática de como fazer o Brainstorming que funciona:

Princípios Básicos:

Os dois princípios básicos dessa técnica são o atraso nos julgamentos e criação de ideias em qualidade e quantidade. O fato é que somos muito bons nas duas atividades, julgamento e criação, entretanto, como o julgamento é uma base forte da educação, a criatividade acaba sendo inibida e isso vai se agravando à medida que vamos crescendo e tendo a noção de que errar é algo proibido. Então com esses dois princípios básicos se consegue quebrar a barreira da inibição e com ideias em abundância (dá quantidade surge a qualidade) é possível desenvolver ações que serão mais assertivas na solução das causas dos problemas.

Participantes:

O grupo que vai participar da sessão não pode ser inferior a 6 e nem superior a 12 pessoas, pois menos ou mais que isso acaba ficando difícil de se obter uma participação de qualidade do grupo. Os papéis a serem desempenhados são os seguintes: um líder (que será o mediador e garantidor das regras), um secretário (que vai anotar as propostas) e os demais participantes devem ser recrutados de diversas posições de trabalho, viabilizando assim vários pontos de vista sobre como enfrentar o problema, todavia, o resultado melhor é quando as pessoas são do mesmo nível já que é natural ficar inibido na frente de superiores.

Regras:

São quatro regras rígidas que o líder do grupo deverá vigiar na condução da sessão e devem ser de conhecimento prévio dos participantes. São elas:

a) Críticas são rejeitadas: a mais importante das quatro regras, serve para evitar a inibição de surgir propostas criativas;
b) Criatividade é bem-vinda: aqui o filtro é completamente retirado do jogo, mesmo que surjam ideias absurdas e que talvez a princípio não sejam adequadas para a solução da causa do problema;
c) Quantidade é necessária: com uma maior quantidade de ideias, mais perto de uma ou várias soluções o grupo viabiliza;
d) Combinação e aperfeiçoamento são necessários: ao ter uma quantidade grande de ideias criativas que não foram criticadas, pensar em associações e combinações entre elas é altamente desejável.

Durante a sessão:

Depois dos esclarecimentos básicos sobre as regras, o ponto principal é deixar claro o objetivo que a sessão de Brainstorming irá servir. Assim é importante fazer uma descrição bem completa do problema e do resultado que se quer obter, seja o desenvolvimento de um novo produto, a solução de um problema na operação, tanto que recomenda-se escrever em um quadro ou flip chart de forma a todos terem a visão sobre o problema.

À medida que as ideias forem sendo apresentadas, um secretário irá fazer as anotações (uma boa prática também é gravar em áudio a sessão, de modo a ser possível resgatar as ideias geradas) e por trinta minutos, as ideias serão geradas das mais diversas formas.

Fazendo assim, consegue-se uma massa crítica de ideias factíveis ou não para a solução do problema.

Avaliação:

Do grupo original que participou da primeira parte do brainstorming (geração de ideias) devem ser retirados de 3 a 7 pessoas formando assim o grupo de avaliação, que é a segunda etapa crítica da técnica. Na hora da avaliação é que efetivamente será feita o filtro das melhores ideias para enfrentar o problema, onde aquilo que não é viável será retirado e serão mantidas apenas as mais promissoras. A partir dessa construção de um pacote de soluções viáveis, é que os gestores serão apresentados ao processo de tomada de decisão.

Brainstorming na prática

Um exemplo que eu vivi foi quando estávamos implementando um procedimento de prestação de contas* dos Carteiros e havia um problema grande nas unidades, pois invariavelmente vários carteiros ficavam em fila esperando o seu momento de prestar contas e algumas vezes a lentidão desse processo de conferência acabava por fazer alguns carteiros ultrapassarem a jornada de trabalho por espera. Quem aí já ouviu falar das sete perdas em processo produtivo sabe do que estamos falando. Então foi pensado uma sistemática em que o carteiro iria fazer a “baixa expressa” que seria fechar todos os seus envelopes registrados, avisos de recebimento e sua lista de entrega em um recipiente que posteriormente só seria aberto pelo supervisor.

Essa era a solução mas com a solução surgiu um novo problema: que recipiente seria esse? Foi pensado em comprar os recipientes, mas descartou-se dado o custo elevadíssimo dada a grande quantidade de carteiros, em usar malas de ráfia e selos plásticos, mas o consumo de selos plásticos aumentaria muito pelo mesmo motivo anterior. Então esse que vos escreve sugeriu o uso de malotes com cadeados, pois o cadeado garantiria a segurança de cada carteiro e o malote tínhamos em abundância pois ao mesmo tempo que estava acontecendo o planejamento dessa ação de otimização do tempo dos carteiros os Correios estavam implementando uma alteração significativa no serviço de Malotes (antes chamado de SERCA e então oficializado como Malote mesmo). Dada a implantação do novo serviço com uma roupagem nova (malotes azuis) em detrimento do serviço mais antigo (malotes verdes) havia um estoque de malotes verdes mais que suficiente para ser aproveitado para uso de cada carteiro do estado de Minas Gerais, garantindo assim uma sobrevida no uso de um material em muito bom estado ajudando a implantação da prática da Baixa Expressa.

Malote do SERCA, antigo serviço que foi reaproveitado para o uso da Baixa Expressa, usando para cada Carteiro um desses malotes e um cadeado que o supervisor tinha uma cópia.

Malote, novo serviço de correspondência agrupada.

*Prestação de contas: é uma atividade que é realizada após a jornada de entrega dos carteiros quando estes voltam da rua com a lista, os objetos registrados não entregues e os avisos de recebimento. Essa prestação de contas, é quase uma conferência de caixa.

Seleção das soluções

Lembrando que o problema em um conjunto de causas e estas já foram priorizadas, obviamente que o conjunto de soluções deverá ser direcionado a essas causas priorizadas e mesmo as ações devem também ser priorizadas, mas como fazer isso?

Veja aqui um conjunto de critérios que acabam entrando nesse processo:

a) Tempo: as soluções são de curto, médio ou longo prazo?
b) Amplitude: as soluções são de ataque aos efeitos ou às causas?
c) Complexidade: as soluções são de difícil implementação ou fácil implementação?
d) Decisão: outras esferas de decisão deverão ser consultadas ou envolvidas na decisão?

Dependendo da complexidade da organização, o feeling do gestor ou dono vai dizer qual ou quais soluções devem ser implementadas de imediato para obter os resultados desejados, mas se estamos envolvidos com uma organização de um porte maior, é necessário por a matemática para trabalhar ao nosso favor, pois ter muitas soluções, não significa necessariamente que haverá recursos disponíveis para realizar todas elas ao mesmo tempo.

Assim uma boa ferramenta para ajudar na tomada de decisão sobre quais ações serão priorizadas é a Matriz de Priorização de Ações conforme a que está abaixo e deve ser usada de forma muito parecida com a Matriz GUT:

Como afirmei, essa matriz pode ser usada principalmente quando se tem várias soluções que passaram pelo processo de avaliação e em razão dos poucos recursos alguma tenha que ser feita primeiro normalmente será aquela que trará maior resultado.

Algumas soluções acabam sendo se tornando o que eu chamo de projetos, principalmente pela característica de ter início, meio e fim e após sua conclusão simplesmente os recursos envolvidos são desmobilizados. Outras soluções são novos POPs – Procedimento Operacional Padrão – pois altera de forma permanente a rotina do processo afetado.

Mas ter soluções sozinhas não resolvem as coisas, ainda tem mais uma etapa para finalmente chegarmos ao processo que realmente vai mudar a realidade de resultados ruins após todo esse trabalho de análises, priorizações e desenvolvimento de soluções. No próximo artigo vamos falar sobre uma das ferramentas mais importantes para viabilizar que todo esse esforço se concentre com um foco de execução no nível de raio laser.

Um abraço solucionadamente focado,

Fernando Sobrinho

 

ÍNDICE:

Introdução

Temos um problema?

Diagnosticar o problema

5 porquês
Quantificação dos problemas
Ishikawa

Priorizar os problemas 

Pareto
Matriz GUT

Criar soluções para os problemas (que é esse post)

Brainstorming
Seleção das soluções

Aplicação das soluções

5 w 2 h

Reavaliação da situação e novas tomadas de decisão

Não fique aí quietinho, se quiser dar um pitaco, esse espaço aqui é seu!

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