É chegada a hora de depois de muito estudo, investigação, planejamento, investimento de recursos e ações descobrir se os problemas foram definitivamente resolvidos. Se foram, quais são os próximos passos? Se não foram, o que aconteceu?

Problema resolvido?

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Chegamos ao fim da jornada:

Identificar que há um problema => Descobrir o que causa o problema => Priorizar qual causa atacar primeiro => Criar soluções => Aplicar as soluções => Conferir se o problema foi realmente resolvido.

Depois da execução do plano de ação, as expectativas sempre são de ver os problemas minimizados, mitigados ou eliminados tal como foi efetivamente planejado. Então, se o seu problema era elevar o resultado da qualidade, elevar o resultado da receita, ou reduzir as despesas, essa etapa é a que vai te dar o feedback sobre isso. Vamos lá descobrir então o que fazer agora.

Deu tudo certo!

Imaginando que deu tudo certo e o que você fez funcionou direitinho, a pergunta que não quer calar é: vai deixar voltar a acontecer de novo ou vai garantir que o problema não volte?

Ações que alteram processos de como fazer as coisas

A garantia de que os problemas não voltem nessa situação estão atrelados a necessidade de documentar, treinar e comunicar os envolvidos sobre o novo padrão de como fazer as coisas. Infelizmente, negligenciar essa necessidade por conta do trabalho que ela dá é condenar à volta dos procedimentos antigos, pois pelo processo de entropia é exatamente isso que vai ocorrer. Sem ter gatilhos para garantir que a nova rotina seja continuamente vigiada e acompanhada para ser devidamente incorporada pelas pessoas, você vai correr riscos de ver os problemas voltando mais cedo ou mais tarde.

O que fazer então? Naturalmente os manuais deverão ser reescritos, a equipe deve ser treinada e os gestores devem receber uma atenção especial para que além do treinamento de conhecimento dos novos procedimentos, seja feito com eles um treinamento sobre como acompanhar os novos procedimentos. É exatamente nessas duas etapas finais (treinamento da equipe e treinamento dos gestores) que a coisa complica. Quem cuida da gestão normalmente incorre no erro de achar que com manuais atualizados tudo funcionará normalmente. Falo isso por experiência própria de quem já alertou para esse tipo de situação e recebeu a seguinte resposta: “mas está lá no manual!” Mal sabem, os que respondem dessa forma, que muitas vezes as rotinas diárias já tomadas pela quantidade enorme de tarefas não permitem que as atualizações em manuais de procedimentos sejam devidamente lidos e implementados por quem simplesmente escreve esses procedimentos.

Então, nada de preguiça nessa etapa. A comunicação do antes, do durante e criação de check points do depois de implementada a alteração são tão importantes quanto todo o processo que a viabilizou. Não podemos perder a corrida na última curva não é?

Meu pitaco:

Lembro de uma ação que foi feita quando estávamos tentando alcançar um novo patamar de resultados com os serviços premium (que tem hora limite para entrega aos clientes). Identificamos que a causa raiz era a mobilidade urbana. A partir de uma determinada distância a partir da unidade de entrega não conseguíamos mais fazer as entregas no horário prometido. Como temperos adicionais dessa equação, havia uma demanda de ampliação da área de entrega para esse serviço premium (que seria impossível atender nessas condições) e a demanda por redução de despesas sempre estava ali para apertar o nosso pescoço, então não havia muita margem de manobra. A solução seria então uma alteração nos processos, que envolviam desde a oferta do serviço premium, passando pelos processos intermediários até a efetiva distribuição. Então, reduzir a distribuição do serviço premium não era uma opção, pois isso reduziria a receita e Ampliar a área com esse serviço impactaria na qualidade, pois era uma promessa que não seria cumprida. O que foi feito? No portfolio da empresa existe um outro serviço premium até então ofertado para distribuição em outras cidades que não tinham o primeiro serviço, ou seja, em nenhum outro lugar do Brasil, havia a distribuição de dois serviços premium na mesma cidade. Esse outro serviço premium permitia uma janela adicional de duas horas de entrega, comparativamente ao primeiro. A saída então foi:

a) reduzir a área de entrega do serviço premium 1;
b) implementar a entrega do serviço premium 2 na área de entrega que antes tinha o serviço premium 1;
c) avaliar a possibilidade de ampliar o serviço premium 2 para além da área original de entrega do serviço premium 1.

Conseguimos validar as três situações como viáveis operacionalmente e recebemos sinal verde da matriz para implementar. Agora era necessário viabilizar de fato, ou seja, alterar todos os procedimentos de toda a cadeia de valor, da captação até a entrega.

Tudo foi normatizado, manualizado, comunicado com 30 dias de antecedência a todos os atores envolvidos (captação, atividades meio e entrega) com chamadas semanais para os gestores de como se processariam essas alterações. Inclusive o script dos vendedores foi alterado, pois era necessário fazer as vendas de forma positiva e não afirmando que um serviço havia sido substituído por outro, pois o problema era externo à empresa.

Resultado: elevação da qualidade em torno de 5%, mais de R$ 2 milhões em receitas livres (elas não existiriam se simplesmente tivéssemos suspendido o serviço) e nenhum centavo gastos com recursos adicionais para implementar a ação.

Ações que tem início, meio e fim

Para esse tipo de situação, que acaba possuindo as características de um projeto, o escopo normalmente já prevê documentar tudo, normatizar e manualizar bem como treinar e acompanhar a implantação de cada etapa/tarefa. Saiba que se um projeto não possuir essas ações/tarefas, ele está incompleto.

Deu tudo errado!

Putz! Depois daquela trabalheira toda e de recursos e tempo gastos, o problema não foi resolvido. O que aconteceu? Vou compartilhar com você três possibilidades que podem acontecer.

Investigação com deficiências

Durante o processo de investigação da causa raiz ou causa fundamental, não se chegou a identificar todas as causas, ou se identificou apenas alguns efeitos indesejáveis que podem ter sido confundidos com causas raiz. Esse fator faz com que as ações sejam insuficientes para a solução definitiva do problema gerando a impressão de solução por um tempo, mas dado que a causa não foi definitivamente resolvida, o problema acaba voltando.

A melhor forma de evitar isso acontecer é desenvolver um senso crítico na identificação das causas, quase obsessivo, no sentido de ter evidências dos fatos que provam a causa raiz. Aqui é como uma investigação policial, se não for técnico e/ou científico com dados e provas contundentes, você acaba levando gato por lebre e ataca o problema errado. Foco na evidência das causas fundamentais.

Execução com deficiências

Tudo está completamente correto na investigação e no planejamento, entretanto, quando o plano de ação entrou no ar, não houve o cuidado para garantir que as especificações do plano fossem seguidas à risca. Prazos não cumpridos das tarefas, não execução de algumas tarefas do plano, execução parcial dessas tarefas, fazem cair por terra todo o trabalho desenvolvido com o agravante de agora se tornarem fatores que podem ocasionar mais prejuízos, pois alterações nos processos mal executadas, podem gerar novas inconformidades.

Aqui não tem discussão: toda a metodologia de análise e solução de problemas exige um rigor elevado em suas etapas, mas a execução é de fato a mais importante delas, pois é quando as coisas mudam e tudo pode ficar mais confuso se não for bem feito. Se isso ocorre, infelizmente toda a investigação pretérita se torna obsoleta, pois novos elementos interferem nas causas dos problemas ou se tornam novas causas dos problemas, sem contar que os problemas antigos continuam lá e podem inclusive ficar mascarados pelas interferências. É preciso muita responsabilidade na etapa da execução para evitar isso acontecer. É um passo que pode fazer você voltar dois…

Novas causas que não haviam acontecido

Tudo é muito dinâmico e você está lá cuidando para que tudo funcione bem. Está acompanhando a execução das tarefas do plano de ação com bastante rigor e cuidado, garantindo que tudo está funcionando como deveria. Saiba que não é incomum ocorrer de novas causas surgirem afetando o resultado que você almeja alcançar. Se você tratou todas as causas e o resultado não melhorou, ou não melhorou suficiente e você tem garantias que as causas corretas foram identificadas e tratadas com uma execução bem feita do plano, pode ter certeza que um novo fator passou a acontecer e afetar o resultado.

Concluindo

Você vai me perguntar: Fernando, mas então o que eu faço se ocorrerem essas situações? Muito simples! Você tem que fazer todo o ciclo novamente e agora com mais experiência conseguindo evitar erros do ciclo anterior e tendo capacidade mais acurada de identificar causas dos problemas. Em metodologias de análise e solução de problemas você não perde. Ou você ganha, ou você aprende. E mais experiente, você é capaz de fazer o novo ciclo ainda melhor que o primeiro. Saiba que melhoria contínua é aplicar o ciclo sempre, criando uma espiral positiva de elevação de resultados ou de conquista de novos patamares.

Mas deixa eu compartilhar o que é o normal de acontecer na vida real. Por mais que em um primeiro ciclo você tenha uma quantidade razoável de causas raiz, o enfrentamento não será com todas elas de uma vez, a não ser que existam recursos disponíveis para isso (saiba que isso já não é tão comum assim). Então, após o primeiro ciclo de avaliação/solução e causa raiz principal resolvida, no segundo ciclo, a segunda causa-raiz do ciclo anterior é que se torna a principal e deverá ser enfrentada. Em um terceiro ciclo, a terceira causa-raiz do primeiro ciclo, passa então a ser a principal. Sacou o motivo de eu chamar de espiral positiva? A cada ciclo você estará em uma posição melhor.

Nossa série de Metologia de Análise e Solução de Problemas termina aqui, mas não fique pensando que vai parar aqui. Já estou produzindo um e-book com a série toda e vou adicionar as ferramentas para você poder aplicar já aí onde atua. Então, vamos nos falar de novo em alguns dias!

Um abraço resolvidamente focado!

Fernando Sobrinho

ÍNDICE

5 porquês
Quantificação dos problemas
Ishikawa
Pareto
Matriz GUT
Brainstorming
Seleção das soluções
5 w 2 h
Reavaliação da situação e novas tomadas de decisão (que é esse post)

 

Não fique aí quietinho, se quiser dar um pitaco, esse espaço aqui é seu!

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