Hoje vou iniciar uma série de artigos voltados para um tema que é o terror para uns, burocrático para outros e ignorado pela maioria: a avaliação de desempenho que serão mais alinhados ao pragmatismo de fazer as coisas acontecerem e menos para o percurso idealizado em teorias que simplesmente se desmancham com a realidade. Um terror para uns, algo apenas burocrático para outros e infelizmente simplesmente ignorado por uma multidão, a avaliação de desempenho é uma baita oportunidade de desenvolvimento para seus liderados mas principalmente para você como líder.

Um líder precisa ter uma caixa de ferramentas de gestão bem servida. O seu sucesso depende diretamente da qualidade e quantidade de ferramentas que possui, sendo a avaliação de desempenho uma das que considero mais importantes.

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Uma das referências no campo da educação é Henri Pestalozzi (1746-1827), pedagogo suíço, que idealizou a educação como o desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico das capacidades humanas que acabam se revelando na tríplice atividade da cabeça, das mãos e do coração (head, hand e heart), isto é na vida intelectual, técnica e moral do indivíduo. Ver LARROYO, Francisco. História geral da pedagogia. São Paulo: Mestre Jou, 1974.

Trazendo para o âmbito corporativo, o tríplice conjunto foi denominado de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, o famoso CHA. Algumas estratégias de gestão de desempenho tentaram aliar esse conjunto de critérios para desenvolver as avaliações. Muitos motivos podem concorrer para um modelo de gestão do desempenho não funcionar (desconhecimento de como usar, falta de acompanhamento sistemático, elevada complexidade são exemplos), mas o grande problema está na forma como as avaliações são realmente feitas.

Se levarmos em conta que a grande maioria das pessoas possuem o conhecimento e as habilidades para uma tarefa, a diferença de seus resultados é possível de se explicar nas atitudes, só que o que sobra de objetividade nos dois primeiros, normalmente falta e muito no último. O fracasso dessas estratégias então acaba por ser explicado exatamente por isso, por subjetividade em alguns itens da avaliação gerando nas pessoas falta de clareza, percepção de falta de transparência, a sensação de não serem avaliadas com justiça e por fim ressentimentos.

Veja, um profissional que tenha suficientes conhecimentos e habilidades mas com uma atitude medíocre não consegue achar justa uma avaliação negativa sobre seu desempenho, pois ele se vê como uma pessoa suficientemente competente e a falta de fatores objetivos e/ou evidências para avaliar a atitude acabam por deixar dúbio o entendimento sobre o que de fato impactou o seu bom ou mau desempenho.

Agora de que forma podemos reduzir, ou senão, eliminar essa subjetividade?

Para cada grupo de avaliados, há uma estratégia e eu vou dividir os artigos dessa série em quatro grupos de profissionais:

a) Líderes: não importa de que área, sobre os líderes existem expectativas muito diferentes das dos demais liderados, e a qualidade de um líder não necessariamente está associado apenas aos resultados que consegue obter, mas principalmente em como os consegue obter;

b) Operacionais: é o grupo de pessoas que executam as tarefas de produção ou prestação de serviços;

c) Comerciais: é o grupo de pessoas que executam o contato com o cliente ou potenciais clientes para apresentar os produtos e serviços a serem consumidos;

d) Suporte: é o grupo de pessoas que executam as atividades acessórias, que permitem os três primeiros cumprirem sua missão.

Essa divisão genérica é assim, pois entendo que qualquer organização possui minimamente esses 4 tipos de atividades. Toda organização tem lideranças, tem as pessoas que vendem os produtos e serviços, tem as pessoas que produzem os produtos ou executam os serviços e tem as pessoas que ajudam os três primeiros grupos a fazerem as coisas acontecerem.

Não importa muito o tamanho da organização, para falar a verdade, em organizações menores um profissional pode acabar exercendo mais de um desses papéis. Já organizações maiores e mais complexas acabarão tendo vários “cargos” dentro de cada grupo por conta da necessidade de especializações. Tudo depende da escala e da carga de trabalho, ou deveria pelo menos rsrsrsrs.

Assim, no próximo artigo da série vamos entrar de cabeça em como avaliar líderes.

Um abraço avaliadamente focado,

Fernando Sobrinho

Episódio de Podcast

Índice

Introdução
Lideranças
Posições Comerciais
Posições Operacionais
Posições de Suporte
Conclusão

Não fique aí quietinho, se quiser dar um pitaco, esse espaço aqui é seu!

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