Propagandeada aos quatro ventos como uma solução democrática e progressista das avaliações de desempenho, a avaliação 360º, aquela na qual o líder além de avaliar seus liderados é avaliado por eles e por seus pares, não entrega o que promete. E eu vou explicar o porquê. Chuva de críticas chegando em 3, 2, 1….
Pronto, agora que a chuva de pedras cessou, vou explicar os motivos que me fazem acreditar que um processo de avaliação de desempenho 360 não é um bom sistema de avaliação de desempenho. Vamos lá?
a) Falta de maturidade da equipe: se uma equipe de trabalho não possui maturidade para separar os devidos papéis do líder e os seus próprios, vai acabar não sendo isenta na hora de dar notas para certos atributos do seu líder. Em tempos de mimimi e geração floco de neve esse tipo de isenção é ainda mais difícil de ser conseguida. Muitos processos de avaliação 360 se baseiam no sigilo para que os liderados possam emitir suas opiniões sem serem identificados, evitando que ocorra uma “retaliação” posterior. Com esse fato em mãos, o liderado que se sentiu triste por um tratamento assertivo de seu líder, e que não tem maturidade para reconhecer que o tratamento assertivo nada mais visava lhe fazer crescer pessoal e profissionalmente, vai acabar “descontando” sua insatisfação momentânea na avaliação, o que por si só é uma deturpação do real propósito da mesma. Aqui falo do método de avaliação de desempenho do líder, mas muitos processos de pesquisa de satisfação dos empregados seguem a mesma linha, tudo sigiloso, com elevado potencial de falta de isenção na hora da avaliação e montes de energia gastas para entender o motivo do empregado não estar feliz.
b) Falta de maturidade dos líderes: na outra ponta, líderes imaturos também escorregam no dia a dia, pois querendo evitar o dissabor com os empregados, acabam deixando de dar os importantes feedbacks que são uma ferramenta de desenvolvimento da sua própria equipe. Acabam transformando-se em bundões sem capacidade de exercer sua autoridade, pois querem evitar o conflito natural que o dia a dia na busca por fazer acontecer sempre gera. E isso vira um prato cheio para aquela turminha que vai querer se aproveitar dessa situação. Resultado: uma espiral negativa onde os comportamentos inadequados não são corrigidos, gerando ressentimentos na equipe que é cumpridora das regras, pois percebe que elas que foram criadas para gerar o equilíbrio necessário, sendo desrespeitadas promovem o desequilíbrio principalmente da carga de trabalho, pois quem não reclama em um primeiro momento vai carregando o piano de quem se aproveita dessa situação. O ambiente acaba se tornando pesado, pois impera a sensação de injustiça e a motivação para ser um bom empregado deixa de existir naturalmente, pois aqueles que não são, não sofrem nenhuma correção, então, pq eu deveria doar o sangue pela causa também….
c) Falta de transparência no processo: como citei em um item anterior, normalmente esses processos evitam que o subordinado seja identificado, pois assim se consegue evitar algum tipo de “retaliação” e ele pode então com liberdade emitir suas opiniões sobre o desempenho de seu líder. Só que isso é na teoria, e na teoria parceiro, a prática é outra. Na prática esses exercícios acabam tendo vieses que atrapalham uma avaliação mais justa e assertiva. Não raro, os empregados insatisfeitos com outras coisas, descontam na sua liderança essa insatisfação e como não há rastreabilidade da opinião, fica complemente difícil de descobrir o que de fato está acontecendo. E se por um lado o anonimato atrapalha, ser totalmente aberto também atrapalha, pois ao ser confrontado a emitir uma opinião negativa, principalmente a cultura latina, tende a contemporizar e um tirano ou incompetente vai acabar sendo avaliado de forma positiva, enganando e atrapalhando o processo.
Algumas avaliações 360º possuem também a característica de incluir os pares do avaliado no processo, mas mais uma vez a questão da maturidade dos envolvidos, transparência ou a falta dela e até outros fatores como disputa de espaço e etc podem viciar o resultado da avaliação. O elevado grau de subjetividade acrescenta o risco de não conseguirmos ajudar esse avaliado a corrigir o que precisa ser corrigido e reforçar/fortalecer aquilo que ele já tem de bom.
Mas e se houver maturidade da equipe? Nesse cenário, uma avaliação desse tipo acaba não fazendo sentido, pois a equipe, o líder e os pares vão se auto-regular (principalmente em um cenário de bom planejamento) sem perder energia e sem desviar de alcançar o objetivo comum.
Avaliação de Desempenho não deveria ser algo complexo. Tem que ser simples, de fácil entendimento, fácil acompanhamento e fácil aplicação, sem pegadinhas, sem armadilhas e principalmente sem subjetividades. Quer conhecer um assim?
Saiba que eu já escrevi sobre um tipo que eu desenvolvi, apliquei e trouxe-me os resultados esperados de uma avaliação de desempenho: os Quatro Quadrantes do Desempenho.
Um abraço avaliadamente Focado!
Fernando Sobrinho