Seguindo essa série de artigos sobre avaliação de desempenho vamos entrar de cabeça nas posições de trabalho em que o foco está na contribuição individual e não mais na soma da equipe, ou seja, vamos discutir sobre como avaliar o desempenho de quem faz.

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Como já esclareci anteriormente, temos três tipos de atividades que são executadas nas empresas, as comerciais, as operacionais e as de suporte. O que vai determinar se na sua organização, você tem profissionais que executam uma, duas ou três dessas atividades, ou se você tem vários tipos de cargos dentro de cada grupo de uma dessas é a escala, quanto maior e/ou mais complexa é a organização, mais especialização e subdivisões você tem, quanto menor e/ou menos complexa, menos subdivisões e, portanto, mais agrupamento você tem. Hoje vamos tratar de avaliar posições de trabalho da área comercial.

Não importa muito a escala das vendas de uma empresa, de fato, no fim das contas o que importa é se as vendas aconteceram, se elas estão dentro dos critérios definidos como saudáveis pela organização e a partir disso identificar quais dos vendedores mais contribuíram para o resultado para reconhecê-los apropriadamente.

Minha proposta de avaliação de desempenho de posições comerciais leva em conta o que se espera deles, mas de uma maneira mais completa. A grosso modo, volume ou valores de receita é o principal fator de avaliação para quem vende, independente da escala, mas essa não pode ser a única forma, pois mais valores estão em jogo nessa relação de venda. Quais valores estão em jogo? Parafraseando alguém que agora não estou conseguindo achar a fonte, eu acredito muito na máxima “Há duas formas de se quebrar uma empresa, fazendo tudo o que o cliente pede, ou não fazendo nada que o cliente pede” (juro, não consegui achar a fonte dessa citação, mas eu acho ela muito precisa).

Então, além dos valores de receita, que normalmente balizam as avaliações de vendedores, apresento uma métrica adicional: Qualidade da Venda. Essa é a forma pela qual você vai ponderar questões sobre como acontece a venda e aqui que vamos diferenciar os grupos de vendedores por segmento. Vamos conhecer então cada segmento e que tipo de métricas ou avaliações precisamos inserir para avaliar a Qualidade da Venda.

Varejo:

Normalmente vendedores que trabalham em varejo acabam não tendo uma ligação muito forte com os clientes que vão consumir os produtos ou serviços que sua organização oferece. Você se lembra do nome do atendente do Mc Donalds que você foi a última vez? Não? Não fique triste, ele também não se lembra de você. Esse tipo de cliente quer apenas esclarecimentos básicos, um atendimento que ele se sinta confortável no qual ele perceba que não está sendo alvo de “empurroterapia” e alguma velocidade. Que tipo de métricas você pode incluir em vendedores que tem esse foco de vendas: % de vendas do produto alvo (o que tem mais margem) daquele mês, % de fechamentos com serviços agregados, resultado de pesquisa de satisfação com o atendimento respondido pelo cliente e finalmente algum follow-up a ser feito pelo gestor que ajude a fazer a checagem de como estão os argumentos de venda do vendedor com o objetivo de avaliar itens bem objetivos tais como: o vendedor foi transparente com o cliente? o vendedor ofereceu as vantagens adicionais? o vendedor contra-argumentou as objeções do cliente de forma positiva? Dá até para fazer um check list para avaliar se os scripts para cada objeção apresentada foram usados de forma correta. Dessa forma, você vai ter certeza que o bom resultado das vendas também vem acompanhado de bons fundamentos de vendas de qualidade.

Corporativos ou consultivos:

Nesse segmento enquadram-se clientes com contrato e algum relacionamento ou então a venda ocorre de forma consultiva, na qual o vendedor vai conduzir o cliente pelo processo de decisão de compra (para diferenciar uma venda de varejo de uma venda consultiva, imagine a experiência de você comprando uma calça jeans na Riachuelo da experiência de comprar uma calça jeans na Levi’s). Esses clientes já esperam um relacionamento mais aprofundado de forma que suas dores sejam tratadas com um tipo de relacionamento diferente do que é prestado para os clientes de varejo e eles estão certos é claro. Esse tipo de cliente tem potencial elevado para gerar receitas recorrentes, isso quando já não geram, e só esse motivo já demonstra a importância de termos métricas direcionadas em nossa organização. Com relação aos vendedores que atendem esses clientes, a qualidade da venda pode ser medida pelos seguintes aspectos:

Clientes com contrato:

O crescimento do negócio do cliente vs. o crescimento do uso de nossos serviços/produtos (tem que ter um crescimento parecido), pesquisas de satisfação respondidos pelo cliente com perguntas objetivas sobre a atuação do vendedor, visitas de follow-up do gestor no cliente com itens de check-list já padronizados (mas que devem ser preenchidos não na frente do cliente, mas depois da reunião feita com ele);

Clientes de vendas consultivas:

Ticket médio de vendas, pesquisa de satisfação feita por telefone posteriormente e o check list das objeções/argumentos.

Estratégicos:

Os clientes estratégicos podem ser definidos como aqueles 20% de clientes que representam 80% do faturamento da nossa organização. Os vendedores destacados para atendimento a esses clientes devem ter dedicação exclusiva e além dos números de receitas, eles devem ter a capacidade de trazer as necessidades desses clientes para serem operacionalizados pela organização de modo a aumentar a produtividade e principalmente a interdependência entre as organizações pela prestação de serviço em um nível que dificilmente outro concorrente irá se estruturar para atendê-lo. O nome do jogo para se tornar indispensável é buscar uma simbiose organizacional, de modo que a dependência desse cliente pelo serviço/produto que nossa organização oferece seja indiscutivelmente estratégico para ele também. Para uma avaliação adequada dos vendedores que atendem esses clientes um item extremamente importante é a consolidação de processos deixando de ser feitos pelo cliente para serem operacionalizados por nossa organização. O vendedor que consegue fazer sua organização se tornar parte do processo de uma empresa cliente e consegue avançar em mais etapas desse processo é o tipo de vendedor que uma organização precisa para viabilizar que ela se perenize no mercado. É óbvio que o drive nesse caso é garantir o sucesso do cliente, viabilizando uma redução de custo (que não significa redução no faturamento da própria organização) e com isso aumento do lucro do cliente e sucesso de ambos os negócios. Não à toa, em função do tamanho, algumas empresas possuem o seu fundador/CEO fazendo esse papel, mas se a escala da sua empresa é muito grande, além da receita de vendas o aumento da interdependência é fundamental para uma relação saudável e perene.

É claro que não é o meu objetivo esgotar todas as possibilidades de avaliação, até por conta do fato que existem outros tipos de segmentações além de simplesmente o tamanho do faturamento, tais como: tipo de negócio, nicho, geografia, etc, com cada um desses segmentos tendo necessidades específicas, mas que nunca vão fugir do binômio: receita de vendas e qualidade das vendas, que podem ser perfeitamente adaptáveis para essa necessidade.

Depois de vender bem e com qualidade no próximo artigo vamos tratar de entregar o que foi vendido né? A bola da vez vai passar para os profissionais operacionais.

Um abraço avaliadamente focado,

Fernando Sobrinho

Episódio de Podcast

Índice

Introdução
Lideranças
Posições Comerciais
Posições Operacionais
Posições de Suporte
Conclusão

Não fique aí quietinho, se quiser dar um pitaco, esse espaço aqui é seu!

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